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活力向上ハンドブック

活力向上ハンドブック経営力アップのための70のビジネスメソッドと10の財務指標
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人材・組織(コア人材・右腕人材の育成)

経営者の参謀・右腕となる幹部が育っている

 中小企業の経営は社長一人で活躍しているだけではかなり無理があります。特に内部管理を任せられる右腕となる人材がいるかどうかで、企業の成長スピードは大きく異なってきます。製造業の場合は優秀な工場長がいるかどうか、あるいは研究開発、生産技術などをカバーできる技術者がいるかどうかが、キーポイントです。

 製品開発のプロジェクトを進めようとするなら基本方針や基本ノウハウは社長が持っているのが普通ですが、それをより具体化するには開発を任せられる優秀な技術者の存在が決定的に重要となります。細々と指示しなくては動かない技術者ではなく、自律的に課題を解決していく頼れる技術者です。

 また生産に移す段階では工場長の役割が一段と重要になります。具体的に目標とする原価で、高品質、短納期での生産体制を低コストで実現しなくてはならないのです。なお、試作段階ではトラブルがつきものですが、これを着実に解決してくれるような人材への期待は大きいでしょう。

 その他のコア要員としては営業担当者がいます。みずから企画提案型の営業ができるかどうかに加え、顧客からのクレーム情報、改善提案情報をすくい上げて、自社に持ち帰り、経営者、技術者や工場長とともに検討を加える。そして、顧客側との中間に立って解決ニーズに対して、幅広く対応していくことができる営業担当者が育っているかどうかです。

 東商の革新的な企業を対象とした調査によれば、経営の参謀、右腕となる経営幹部を含めて、その不足状況は以下の図のようになっています。育成中の比重が高いのが「経営の参謀・右腕となる幹部」、「研究開発の担当者」「企画提案のできる営業担当者」「若手後継経営者」となっています。経営者の参謀、右腕人材もさることながら、基幹人材の育成が急務となっています。

Case Study

若手にもマネジメントの経験をさせよ

 T社の製造部門では部長ではなく、リーダーに日常業務の振り分けをさせている。職場の自治的な運営は若手のリーダーに任せて育てるという方針だ。リーダーはほとんどが30歳代であり、若いので教育する必要があるという。情報共有のための取り組みも活発だ。業務、製造、技術の3部合同で週に一回20分間の工程会議を開いている。製造部内ではリーダー会議を開き、そのあとグループごとの会議も月一回くらいの頻度で行っている。(電気機械器具製造・50人)

Step Up

(1)研究開発担当者、工場長、営業責任者など、部門の責任者が育っている

 企業のイノベーション活動の中心的な担い手となるのは、研究開発担当者、工場長、営業責任者などであり、その担い手が自社にいることが競争力に直結してきます。このような部門の責任者を育成するのは並大抵の努力ではありません。小さな企業では潜在能力のある人材を採用すること自体が、知名度などの点で劣勢にあります。しかしながら、良い人を採用できるとその友人、知人の知り合いといった緩やかなつながりの人からの、評判を聞いて、次々と応募してきたケースもあります。これぞと見込んだ人材がいたなら思い切って採用し、権限委譲を進めながら、積極的に育成していくことが、本人のやる気を引き出すことになります。

 そして、社内にとどめておくだけでなく、見本市や研修会などへの参加を促し、社外の空気に積極的に触れさせることが育成の要諦です。

(2)社長の大きな方針の下、幹部従業員には大幅に権限を委譲している

 人は任されていると実感すれば頑張るものです。しかし、任せる場合にはなぜこのような仕事が必要なのか、どのようなことに注意しなくてはならないのか、どのようなことを目的に仕事を進めるべきかなどの、具体的な指示を与えます。最初から全てを任せるのではなく、段階を追って任せることを心がけなくてはなりません。任せるのはよいのですが、満足に指示を与えず、任せた場合、能力的にそれがこなせなければプレッシャーによって、つぶれてしまいます。基本は権限委譲なのですが、機会を通じて、人材がある程度育ってきたことを見極めて、仕事を任せることが大事です。そして、任せたからにはよほどのことがない限りは手を出さない。そうしないと人は育ちません。

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