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売上高や利益など、経営の具体的な数値目標や計画を設定している

 企業で立案された事業計画には、売上高目標や利益目標が具体的な数値目標として設定されていなければなりません。具体的な数値目標がなければ経営は成り行きまかせとなってしまい、数値目標を達成するために努力をしたり工夫をしたりという行動につながっていかないからです。売上高目標や利益目標を掲げることで、従業員共通の目標が定まるとともに改善点も明確になり、成り行き経営から脱却して計画的経営が実現されていきます。  企業の経営方針として目標とすべき利益が明示されると、これは中長期(3年から5年)にわたって達成すべ

5-5売上高や利益など、経営の具体的な数値目標や計画を設定している

 企業で立案された事業計画には、売上高目標や利益目標が具体的な数値目標として設定されていなければなりません。具体的な数値目標がなければ経営は成り行きまかせとなってしまい、数値目標を達成するために努力をしたり工夫をしたりという行動につながっていかないからです。売上高目標や利益目標を掲げることで、従業員共通の目標が定まるとともに改善点も明確になり、成り行き経営から脱却して計画的経営が実現されていきます。

 企業の経営方針として目標とすべき利益が明示されると、これは中長期(3年から5年)にわたって達成すべき平均的目標となります。この目標利益と企業内外の環境変化を勘案して計画期間における目標利益をいくらにするか、またこれをどうやって実現するかを明らかにしたものが損益計画です。したがって、損益計画は、目標利益をいくらにするかということと、その目標利益をどのように実現するかを計画することの2つから成り立っています。前者が目標利益の決定であり、後者が売上などの収益や仕入などの費用の見積になります(下図参照)。

 まず、目標利益については、事後的に算出された実績利益ではなく、過去の利益水準を参考にしながらも獲得すべき目標利益として設定されなければなりません。この場合に費用は、収益から目標利益を控除して費用を算出する方法がとられます。つまり、企業内外の事業環境の分析をもとに次年度の収益を見積って、これから所定の目標利益を控除して許容費用を算出していくのです。

 これらの収益目標や許容費用の数値の背景には、明確な算定の根拠が必要です。収益目標であれば、顧客層や受注先など販売対象の明確化、取扱商品・製品の選定、店舗販売や通信販売など販売方法の選定、営業体制の明確化などが必要になります。一方、許容費用については、販売計画に沿った商品・製品内容の明確化、商品や材料の安定供給が可能な仕入先や外注先の確保、仕入先との支払条件の確認などが必要となります。また、固定費のなかでも大きな割合を占める人件費については、その発生の基礎となる業務内容別の要員計画が必要となります。

 こうして損益計画が設定されると、収益については目標収益以上の実績を、費用については許容費用以下の実績を上げるように経営活動を管理していきます。実績利益が目標利益に達しない場合でも、実績利益が目標利益に比べていくら少なかったのか、それは収益が目標に達しなかったためか、費用が許容値を超過したためかの原因が明らかになります。この原因を改善するための適切な対策を講じることが、損益計画を立案することによってはじめて可能となるのです。

事例紹介

現場にも収益感覚を持たせよ

 社内での目標管理のために、F社は社内加工賃を計上している。機械はリースで費用化して、例えば毎月28万円というように経費として明示する。現場にも収入と支出を意識させて、収益目標をもたせるための取り組みだ。同社は、売上が出なくても利益が出る体制をつくろうと体質強化にも努めてきた。その成果として、仕事が増えてきても10年間経費が減り続けているものもある。(電子機器用部品製造・50人)

 G社の社長は社会人になって10年間はICの回路設計をやっていた。その時徹底的にVA(価値分析)を叩き込まれた。そうした経験もあり製品は個別に収益を管理する必要性を感じており、社長が就任した時から実施している。(プラスチック製品等製造・22人)

ステップアップ

(1)設定した売上高目標と実績とを対比して、その差異の原因を追究している

 企業の業績は、前期実績と当期実績との比較、損益計画における計画と実績との比較の両面から分析できます。特に、企業を取り巻く内外の事業環境の変化を基に立案した損益計画における計画と実績の比較は重要です。新年度の経過とともに、計画と実績の差額を把握し、その原因を分析して残りの期間での対応策を検討していきます。外部環境の原因分析としては、顧客や業界の動向、競争関係、法的規制の変化、新技術・新商品の登場などの視点が考えられます。一方、内部環境の原因分析としては、営業体制、棚卸資産の購買体制、設備の稼働率、設備投資の金額やタイミングなどの視点が考えられます。

(2)販売費や一般管理費について予算を立てて管理している

 販売費は、商品やサービスを販売するために必要となる費用で、販売担当者の人件費、旅費交通費、販売手数料、販売促進費、広告宣伝費、接待交際費などがあげられます。一方、一般管理費は企業を運営するために必要となる費用で、総務や人事・経理担当者の人件費、光熱費、減価償却費、通信費などがあげられます。販売費や一般管理費は仕入原価や製造原価に比べて、管理が行き届かずつい膨らみがちになります。費目ごとに予算を設定して地道な進捗管理をするとともに、重点的に管理していく費目を選定して、予算実績管理に組み込んでいくことも必要です。

支援策の紹介

  • 専門家派遣(エキスパートバンク)
    小規模事業者の皆さんがお持ちの経営課題に対応する登録エキスパート(専門家)を直接事業所に派遣し、具体的・実践的なアドバイスによって問題の解決に役立てていただくものです。
  • 専門家派遣事業
    企業経営上の様々な課題を解決するために、専門家が企業の現場へ出向いて支援致します。

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