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活力向上ハンドブック

活力向上ハンドブック経営力アップのための70のビジネスメソッドと10の財務指標
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10の財務指標(安全性指標)

借入金償還期間

借りたお金を何年で返済できるのかチェック

 企業経営においては、決して借入金をしてはいけないということではありません。現実的に自己資本に依存した資金調達には限界がありますし、むしろ、借入金を上手に活用して先行投資し、企業を発展させることも必要です。

 しかし、借入金に依存しすぎると、経営のリスクはきわめて大きくなります。当然のことながら、一度借入をしてしまえば、長期的に返済義務と金利負担が生じることとなります。

 大切なのは、借入金の管理です。借入金の管理のポイントは、次の2つです。
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 企業経営においては、決して借入金をしてはいけないということではありません。現実的に自己資本に依存した資金調達には限界がありますし、むしろ、借入金を上手に活用して先行投資し、企業を発展させることも必要です。

 しかし、借入金に依存しすぎると、経営のリスクはきわめて大きくなります。当然のことながら、一度借入をしてしまえば、長期的に返済義務と金利負担が生じることとなります。

 大切なのは、借入金の管理です。借入金の管理のポイントは、次の2つです。

  1. 売上規模、収益力、資産状況など、企業の借入金返済能力に比べて借入額が過大になっていないか
  2. 資金使途と調達との関係がバランスしているか


 まず、1.借入金返済能力をみる指標が「借入金償還期間」です。

借入金償還期間(年)=借入金/キャッシュフロー
=(長期借入金+短期借入金)/(経常利益×0.6+減価償却費)

 つまり、キャッシュフロー(=税引後利益(ここでは「経常利益×0.6」で計算)と減価償却費の和)で、現在の借入金を何年で返せるかを示したもので、小さければ小さいほど安全性が高いといえます。

 例えばこれが10年と算出されれば、現状のキャッシュフローでは返済に10年かかることを示しています。この値が10年以下であれば、ひとまず安全圏内といえるでしょう。

 一方、土地や建物など、どんなに耐用年数が長い固定資産であっても、投資回収に20年以上かかることは望ましくないため、この値が20年を超えると、借入金過大、キャッシュフロー不足という判断となるでしょう。

 この値が大きい、つまり借入金償還期間が長い場合には、在庫や遊休資産を圧縮して、借入金返済を進めると同時に、資金ショートを起こさないために、借入金の借り換えやリスケジュールを早期に検討すべきです。

特徴のあるメリハリのある人事制度が企業の魅力を高めます。例えば、成長しているある中小企業の人事制度では、以前から能力主義管理が徹底されていました。  とはいえ、社長から見て優秀に思えるからといって、あまりにも情意考課を重視しすぎては、他の従業員からの公平性、納得性の面で同意が得られません。また、客観的に見て一番優秀な人材であるからと抜擢すると、2番手、3番手がやる気をなくしてしまいます。あまりにも大きな差がついてしまい、2番手、3番の従業員が辞めてしまうといったことになっては元も子もないのです。 図のように、賃金水準は公平性を基準に決められます。それは、社外の同業他社との比較とか、地域内の同レベルの企業との比較といった外部公平性と、社内での担当職務の格付や、職能、社内資格などによる内部の公平性とからなります。とはいえ、支払い能力から見ても、全員を大企業と同じように処遇するわけにはいきません。コアになる人材を核として、担当職務や貢献度をもとに賃金水準を決めていくことになります。

売上高経常利益率(%)=経常利益率/売上高

Step Up

売上高対借入金比率

 借入規模が身の丈にあったものかどうかをある程度見分けることができる指標として、「年商対借入金比率」があります。これは、単純に売上高と借入金残高を比較したものです。

売上高対借入金比率(%)=借入金/売上高

 一般的にこの指標が100%を超えると借入金が過大であるといえます。例えば、「年商対借入金比率」が100%で、平均借入金利が3%であれば、売上に占める支払利息も3%ということになり、その分、利益が圧迫されることを意味します。

1.総額人件費が経営を圧迫しない範囲内で各人を実力主義で優遇している

リストラというと、総額人件費の抑制だけが注目されがちですが、本来は事業構造の再構築のことをいいます。事業内容の見直しによって資源を再配分し、選択と集中を進めることで、競争力を高めようとの考え方です。

売上高経常利益率(%)=経常利益率/売上高

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